Pandemija korona virusa močno vpliva na srečo zaposlenih; primarno zaradi pomanjkanja povezanosti s sodelavci. V nedavni raziskavi Avaya “Life and Work Beyond 2020” je kar 82% sodelujočih korona virus izpostavilo kot najpomembnejši dejavnik znižanja nivoja delovne sreče. 68% jih je to pripisalo zmanjšanemu osebnemu kontaktu z drugimi in 64% denarnim skrbem. Sreča se je povečala za samo 27% sodelujočih. Med najpomembnejšimi razlogi so bili fleksibilnost pri delu (62%), več dela od doma in vodje, ki zaupajo svojim ljudem (57%).
Petra Božič Blagajac
Zaradi dejanske osebne oddaljenosti in zapiranja življenja se je povezanost med ljudmi občutno znižala. Vemo pa, da prav odnosi krojijo našo srečo v največji meri. Toda skrb za vse to zahteva veliko več energije, ko so zaposleni vsak na svojem koncu oziroma v časih, ki prihajajo. Malo verjetno je namreč, da bodo naša delovna življenja takšna, kot smo jih bili navajeni.
Kako bomo delali v prihodnosti?
Med tistimi trenutno najbolj verjetnimi scenariji je hibridni način dela. Ko se združita delo od doma oziroma na daljavo in delo v fizičnih prostorih organizacije. In ko iz te združitve potegnemo najboljše. Hibridni model omogoča več sodelovanja in družabne interakcije kot delo na daljavo, kot smo ga prakticirali med korono, omogoča pa tudi več svobode in individualne izbire kot tradicionalno delo v fizičnih prostorih. Ko delamo na daljavo (najsi bo od doma, iz potovanja, iz kavarne) se večinoma posvečamo tistim stvarem, ki zahtevajo več koncentracije, poglobljeno razmišljanje, strateški pristop. Ko pa pridemo v pisarno, pa čas namenimo sestankom, brainstormingom, predstavitvam, skupnemu delu in seveda druženju.
Koristi, ki jih tak način dela prinaša, je precej; recimo dostop do odličnih talentov, povečana produktivnost, večja kreativnost in inovativnost, zaposleni, ki so visoko motivirani za doseganje skupnih ciljev, pa nižji stroški ter ne nazadnje bolj srečni zaposleni.
Hibridni model dela nudi zaposlenim tudi več avtonomije, ki je še en pomemben gradnik delovne sreče. Predvsem pri odločanju, kdaj in kje želijo delati. Če je tradicionalni model od 8h do 16h zahteval, da ljudje organizirajo preostanek življenja okoli dela, omogoča hibridni model svobodo odločanja, kako umestiti delo v njihovo življenje. Zaposleni delajo takrat, ko so najbolj produktivni in si izberejo delovni čas, ki podpira njihovo življenje.
Delo ni prostor, ampak to, kar ljudje delajo.
Zdi se, da se delo in osebno življenje vse bolj prepletata. Sploh za generacije, ki prihajajo in jim bo to, da ne »gremo v službo«, se »ne štemplamo« nekaj povsem normalnega. Bistvo je, da delamo kjerkoli smo, ko je to potrebno. Seveda pa bo tukaj pomembna lastnost ali sposobnost, da znamo reči ne, da znamo poskrbeti za svojo srečo, za svoje dobro počutje in postaviti meje. V tej revoluciji dela bo še posebej pomembno spoštovanje sočloveka ter zaupanje. Ko točno vemo, kam gremo, kaj naši vodje želijo od nas oziroma kaj vodje želijo od svojih ljudi, ko so postavljeni skupni cilji, ko imamo možnost razvoja in rasti, ko smo opremljeni za doseganje ciljev.
Kljub številnim koristim, ki jih tak način dela prinaša, se organizacije in vodje torej soočajo tudi s številnimi izzivi. Med najpomembnejšimi je vzdrževanje in razvoj kulture. Vodje, ki so bili navajeni, da imajo vse svoje ljudi fizično prisotne ali pa vse doma (skratka vse na enem mestu), se bodo sedaj soočili z dvema svetovoma, ki ju bo potrebno približati in povezati v sinergijo. Vodje morajo zgraditi most čez vrzel med tistimi, ki delajo na daljavo in tistimi, ki so v prostorih organizacije, da se nihče ne bo počutil izključenega. Precej preprosto je praznovati uspehe s tistimi, ki so v pisarni in jim čestitati za dosežke. Težje pa se je spomniti in narediti to za sodelavce, ki jih ni v fizični bližini. Vendar prav s tem se počutijo cenjeni in opaženi, to pa gradi občutek pripadnosti, ki je tako pomemben za srečo zaposlenih in posledično njihovo produktivnost. Pripadnost oziroma občutek povezanosti znotraj skupine ali skupnosti je namreč temeljna človeška potreba. Študije kažejo, da naši možgani hrepenijo po pripadnosti na enak način kot hrepenijo po hrani. In brez tega postanemo depresivni.
Prav za vodje hibridni način dela prinaša veliko novega. Najprej bodo morali verjeti v to, da bo delovalo, treba bo zaupati svojim ljudem,… to pa za nekatere predstavlja velike premike v razmišljanju in občutenju. Kultura v organizacijah se bo od prisotnosti premaknila na produktivnost. Raziskava, ki so jo nedavno opravili v Glint kaže, da je med vodji zaradi tega prisotnega veliko stresa. Naenkrat morajo sprejemati odločitve glede nečesa novega, nepoznanega, zato je pomembno, da to olajša in izboljša tudi njihovo življenje. Pozitivna izkušnja zaposlenih in odlično poznavanje svojih ljudi bo predstavljalo najpomembnejšo usmeritev v času razvoja hibridnega modela dela. In kot je LinkedIn soustanovitelj Reid Hoffman izpostavil v intervjuju za CNBC, je ključno, da »tisti, ki delajo od doma ne postanejo drugorazredni državljani«.
Ne vračamo se nazaj v prostore, kjer smo delali nekoč, ampak gremo naprej, v novo kulturo hibridnega dela. Sproti se bomo učili, preizkušali kaj je dobro za nas in kaj ne, pogovarjali se bomo, prisluhnili zaposlenim in skupaj gradili prijetno srečno spodbudno delovno okolje.
Številne raziskave kažejo, da so srečni zaposleni bolj produktivni. Manj so odsotni zaradi bolezni in bolj verjetno ostanejo dlje časa v organizaciji. S tem se prihrani kar nekaj denarja, saj se izognejo stroškom, ki nastanejo, ko vedno znova iščejo in uvajajo nove zaposlene. Hkrati se organizacije zavedajo, da srečni zaposleni, izboljšano ravnovesje med delom in zasebnim življenjem ter pozitivna delovna kultura privabijo več in (naj)boljše talente.
