Kar eden od treh zelo zavzetih zaposlenih kaže močne znake izgorelosti. Zaradi prevelike zavzetosti in želje po razvoju se ujamejo v zanko in si naložijo preveč obveznosti ali pa si jih pustijo naložiti. In s tem bistveno raste možnost za preobremenjenost in izgorelost, zaradi česar pogosto zapustijo svoje delovno okolje. Pa še nekaj – v podobno zanko se ujamejo tudi cela podjetja in organizacije. Ja, tudi oni lahko pregorijo.
Petra Božič Blagajac
O tem je na letošnji Mednarodni konferenci o delovni sreči govoril profesor vodenja na Univerzi Zürich in predavatelj na Univerzi Cambridge Jochen Menges. Predstavil je rezultate raziskave, ki so jo izvedli z Univerzo Yale in s katero so iskali korelacijo med stopnjo zavzetosti in stopnjo izgorelosti na delovnem mestu.
Soočena z intenzivnimi pritiski trga, si podjetja pogosto zadajo več, kot zmorejo: povečajo število in hitrost svojih aktivnosti, dvignejo pričakovane cilje, skrajšajo inovacijske cikle in uvedejo nove načine vodenje ali organizacijskih sistemov. Za trenutek so izjemno uspešni, toda prepogosto direktor poskuša to burno pot spremeniti v običajni način delovanja. Kar se je pričelo kot izjemen izbruh uspeha, postane kronična prezaposlenost s strahotnimi posledicami. Ne samo da ta divja pot posrka motivacijo zaposlenih, fokus podjetja je razpršen v različne smeri, kar lahko zmede stranke in ogrozi znamko.
Temu fenomenu rečemo tudi past pospeševanja (acceleration trap) in podjetju lahko škodi na različnih nivojih. Podjetja, ki preveč pospešujejo, vozijo slabše kot njihovi “vrstniki” kar se tiče uspešnosti, učinkovitosti, produktivnosti zaposlenih, njihovega zadržanja, kaže izvedena raziskava. To je vsesplošno razširjeno, še posebej v okolju 24/7 dostopnosti in zniževanja stroškov.
Tej pasti pa se je, na srečo, možno izogniti.
Med gospodarsko krizo 2009 je vodstvo nemškega podjetja Phoenix Contact začutilo, da zaposleni postajajo preveč zaposleni. Samo zmanjšanje števila delovnih ur ni bilo dovolj, pričeli so s procesom zmanjševanja delovne obremenitve po vseh enotah in nivojih. Želeli so razporediti trenutne in prihodnje projekte na tiste, ki so nujni za podjetje v celoti (A), tiste, ki so pomembni, vendar jih lahko preložijo za nekaj časa (B) in tiste, ki jih lahko zamaknejo za dve leti ali jih odpovejo (C). Seveda so bili večinoma vsi projekti umeščeni pod prioriteto A. Zato so jih razvrstili še po številkah: A1, A2, A3…; od nekaterih aktivnosti se je pač potrebno posloviti, drugače bodo pregoreli tako zaposleni kot podjetje in iz krize ne bo nastalo kaj dosti dobrega.
Kot pravi dr. Jochen Menges, je večina podjetij v pasti pristala po razburljivi vožnji. Evropski konglomerat ABB je bil ustanovljen 1987, z združitvijo švedske Asea Group in švicarske Brown Boveri Group. V svojih prvih dveh letih so hitro rasli in nakupili kar 55 podjetij. Po osmih letih močne rasti so pričeli kazati znake prekomernega pospeševanja. Prevzemi niso bili več dobro integrirani, različni deli podjetja so tekmovali za iste stranke. Razburjena stranka s sedmimi vizitkami ABB prodajnikov, je sarkastično predlagala osmemu, da naj naslednjič najamejo avtobus in ga obiščejo vsi skupaj. Situacija se ni izboljšala dokler novi direktor ni osvobodil podjetja iz pasti pospeševanja.
Kako podjetja kažejo, da so ujeta v past pospeševanja?
- Zaposleni so preobremenjeni s preveč aktivnostmi. Nimajo ne časa ne virov, da bi opravili svoje delo. Njihovi “to-do” seznami so kilometrski in daljšajo se iz dneva v dan, saj vsak z veseljem naloži kakšno nalogo tistemu, ki odlično dela, je zavzet, ima rad svoje delo in je povrhu še srečen.
- Zaposleni imajo na seznamu preveč različnih vrst aktivnosti. Tako zaposleni kot podjetja so popolnoma brez fokusa, aktivnosti niso usklajene.
- Podjetja se navadijo nenehnih sprememb ali nenehne obremenitve, ki jim ni videti konca. Tak vzorec zaposlene prikrajša za vsako upanje, da bi se lahko ponovno napolnili z energijo. Kot kompenzacijo omejujejo svoja prizadevanja, če le lahko, tudi če to početje ovira podjetje.
Kako se lahko podjetja osvobodijo pasti pospeševanja?
- Prenehajo z nepotrebnim delom.
- Z zaposlenimi prioritizirajo projekte.
- Skupaj določijo aktivnosti, ki jih je možno ustaviti.
- Dogovorijo se, kako poenostaviti produkte in procese.
- In ne nazadnje zaposlene vprašajo, katera pravila jim vzamejo največ energije.
Postavijo jasno strategijo, ustvarijo sistem, s katerim ocenjujejo, zavračajo in sprejemajo projekte ter se odločijo, da je nora hitra vožnja končana.
Kako pa podjetja preprečijo, da se (ponovno) ne ujamejo?
- Redno spremljajo aktivnosti in recimo enkrat ali dvakrat letno izvedejo “generalno čiščenje” zadanih ciljev in projektov v teku. Lahko pa to storijo preprosto takrat, ko čutijo, da je vsega preveč.
- Zaposlenim dovolijo, da ustavijo nove projekte; sploh, če zanje ni prostora, ker je še vedno preveč starih (podelijo jim rdeči karton).
- Ustavijo tudi projekte, ki že potekajo; če se izkažejo, da niso tako pomembni zanje, kot so sprva mislili.
- Nekatera podjetja dajo projekte k počitku tako, da jih pokopljejo.
- In ne nazadnje nastavijo tak sistem projektnega managementa, ki bo nepotrebne projekte ustavil že na samem začetku.
